JN江南体育|对吉利企业文化及管理的理解，“一带一路”背景下中国企业“走出

本文摘要：伴随进入“十四五”发展时期，共建“一带一路”进入新的阶段，更加强调秉持共商共建共享原则，坚持开放、绿色、廉洁、合作理念，更加致力于高标准、惠民生

伴随进入“十四五”发展时期，共建“一带一路”进入新的阶段，更加强调秉持共商共建共享原则，坚持开放、绿色、廉洁、合作理念，更加致力于高标准、惠民生、可持续目标。然而，“走出去”的企业必然要面对与国内不同的JN江南体育体系、JN江南体育背景、发展环境和舆论体系。

这种差异不仅天然客观存在，还表现出多样性、复杂性特点，给企业跨国经营带来一定的风险和挑战。

在新的发展阶段，如何架起沟通桥梁、用好JN江南体育媒介、贡献建设力量，实现与当地社会的JN江南体育相融、民心相通、共同发展，“走出去”的企业要进一步做好跨JN江南体育沟通、跨JN江南体育管理和跨JN江南体育传播，加快提升企业JN江南体育软实力。

企业跨JN江南体育交流的五大差异

一、语言环境差异

语言问题是跨JN江南体育交流的基础性问题，是中国企业“走出去”首先要面对的问题。

部分驻外员工外语不过关或不愿主动学习外语，与当地员工沟通效率低，造成管理成本增加，甚至造成彼此误解。

二、JN江南体育习俗差异

各国宗教信仰、JN江南体育习俗不同，有时同一个国家不同的地区也会有不同的宗教信仰。中国企业必须了解这些JN江南体育差异，如果触犯当地宗教信仰、风俗习惯方面的禁忌，必然会影响到企业正常经营活动。

三、政治JN江南体育差异

海外国家政治制度、政治环境差异较大，尤其在当下，全球面临新冠疫情，不同国家受其政治体制的影响，有着不同的应对方式，必须积极去适应这种差异对正常生产经营的影响。海外国家的法律环境也与国内不同，不能完全按国内的法律环境考虑问题。

四、企业管理差异

受中国JN江南体育影响，中国企业的管理风格、工作习惯等与西方企业、东道国当地企业存在一定的差异。例如，中国企业重视伦理道德、追求和谐，强调个人利益要服从集体利益，西方则偏重个人表现，将工作时间和个人生活时间分得很清。

中国企业部分海外项目采用欧美标准建设，设计、咨询、监理等多来自西方国家，中国企业在项目实施过程中，一般较为关注“结果正确”，以完成任务为首要目标，而一些西方的项目监理则强调“过程中的每一步都要正确”，这在海外项目抢工会战时往往导致一定的理念冲突。

五、舆论传播差异

一方面，中国企业往往不能很好地适应当地的舆论环境和传播规律，在话题选择、渠道选择、表达方式、与当地媒体协作等方面存在理念上的差异，实际传播效果大打折扣，面对海外舆情更是缺少有力的回应。另一方面，西方媒体对中国企业的报道习惯于“带着有色眼镜”，这种情况在当前新冠疫情环境下更为凸显。

解决企业跨JN江南体育问题的路径

尽管国与国之间制度、JN江南体育、习惯有所不同，但长远看，合作共赢是各方共同追求的目标。中国企业不断提升跨JN江南体育问题的应对能力，既要考虑中国自身JN江南体育的优势，同时要适应海外JN江南体育的特点，通过多种渠道促进不同JN江南体育背景的员工相互了解、理解、适应和融合彼此的JN江南体育，并在此基础上提升JN江南体育创新力，打造共同的企业文化理念对吉利企业文化及管理的理解，努力实现合作共赢这一目标。具体讲，就是“过五关”。

一、语言沟通关：解决跨语言沟通问题

1.要提升外语沟通能力

首先需要把好外派中方人员的出口关，既要具有良好的业务技能外，也要具备一定的语言能力和适应能力。其次要注重加强对中方人员的外语能力培训，还要让他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等对吉利企业文化及管理的理解，提升跨语言沟通能力。

2.要增强各层次员工之间的沟通

定期分析各层次中方员工在与当地员工沟通中出现的问题，提升中方人员的整体沟通能力和管理水平，确保各层次员工都能够与其在工作中所接触到的外籍人员做到有效的“双向交流”。例如，在建设某境外铁路项目过程中，因工期紧张，需项目现场梁枕厂加班生产。

然而当地员工过去很少有加班的习惯，也未接触过“计件工资”这一概念，起初拒绝加班。针对这一情况，项目经理部意识到这可能是一个基础性的沟通问题，于是立即与一些技术熟练的当地员工进行了面对面的交流，详细告知其计件工资的优势。当一部分加班的当地员工因加班收入大幅提升时，很多当地员工由“被动加班”开始向“主动提出要加班”转变。

当时，该梁枕厂日生产能力与国内同等规模的梁枕厂不相上下，既满足了项目需要，也帮助当地员工实现了勤劳致富。

3.要增强沟通的主动性

中国企业在海外实施项目，也要加强与当地政府、项目业主、监理咨询、周边社区等方面的沟通交流，主动增强与东道国有关部门的沟通协调，消除陌生、隔阂甚至误解，增进理解、互信与协作，为项目顺利实施打好基础。例如，在非洲实施某铁路项目时，项目管理层在开工前主动走访沿线传统村落，邀请当地社区人员参观项目营地，与当地村落官员、长老、民众席地而坐，向他们讲述建设铁路将给他们带来的益处，倾听他们的诉求和建议。通过主动沟通，增进了与沿线社区的了解与信任，为项目实施创造了良好外部环境。

二、文化融合关：打造兼容的管理文化

要坚持“中国风”“国际范”和“当地味”兼容并举，相互融合，打造特色的管理文化。

1.要保持中国企业自身优秀文化基因

中国企业海外经营要坚持对中国优秀文化和企业自身优秀文化的自信，要把这种优势转变成当地人能够理解的管理方式，发展成一种能融入当前全球市场的工作文化。例如，越来越多的非洲本地员工认识到中国人的勤劳、苦干、实干精神，正是中国能够快速发展的原因，值得非洲学习，甚至一些国际员工也开始强调要学习中国人的勤劳精神。

2.要遵守跨文化交际中的国际惯例和当地习俗

企业要了解国际商务活动中约定俗成的基本礼仪和习惯，如良好时间观念、尊重对方隐私、不能自吹也不必过谦、信守承诺等。在日常的跨文化交际中，要做到相互尊重对方的宗教信仰、风俗人情、文化习俗，不要随意评论对方的政治立场、宗教文化，不要冒犯对方的民族禁忌。

3.要主动吸收不同文化中的精华部分

中国企业海外经营，要树立文化协同理念，抱着平等、尊重、欣赏的态度去认识不同文化，通过吸收不同文化中的精华，促进文化融合，形成自身特有的企业文化和管理方式。

国际一流企业或当地优秀企业的部分管理方式，值得中国企业对标和学习。例如，一些国际一流企业的HSE管理体系（健康、安全和环境管理体系）很有特色，且执行极为严格，对类似项目管理很有借鉴意义。

三、属地经营关：推行属地化管理

1.加大属地化力度

大力推行员工本土化是有效应对跨文化问题的主要方法之一，也是海外市场发展的必然方向。本土化团队更容易获得当地对企业的认可和支持，企业还能利用当地员工熟悉当地政策法规、市场动态、风俗习惯的天然优势，使企业能更好地融入当地社会，有效规避跨文化风险。近年来，中国企业在海外市场的属地化力度越来越大。

2.提升属地化层次

人员本土化不能局限于非管理类岗位。近年来，越来越多的中国企业通过聘用外籍高级管理人员，对接当地政府、项目业主、监理及周边社区，有效地发挥了其熟悉当地社会的优势；通过聘用国际化高级工程技术人员，有力发挥了其了解欧美技术标准的优势。例如，为增强当地高级雇员的归属感，一些中国企业还开展了“杰出国际员工”评选活动，邀请获奖外籍员工到中国总部接受表彰。

3.做好对当地员工的培训

要有意识、有计划地开展对当地员工的技能培训，确保员工能够胜任本职工作，帮助员工实现自我价值。例如，中国土木在多个海外市场建立了人员培训基地，参与吉布提鲁班工坊建设，协助建设尼日利亚交通大学，为当地铁路事业发展培育技能人才；中国土木还选派多个国别的外籍员工到国内培训，并与国内高校合作定向培养外籍学生，为高素质本土化员工队伍建设打好基础。

属地化也是国际化的基础，要以属地化为抓手，系统推进包括人力、科技、生产资源等要素的国际化，推动外经企业国际化发展，加快成长为全球化企业。

四、文化传播关：开展跨文化传播

企业要切实提高海外传播能力，适应当地传播规律，开展精准传播，保障传播效果。

1.坚持把好方向，讲好中国故事

要围绕当地社会关注的内容，向世界讲好中国故事，阐述好“构建人类命运共同体”和共建“一带一路”惠及全球的理念，让世界更加了解中国和中国企业。要坚持以平等、亲和的视角做好海外传播。

2.坚持“一国一策”，了解当地受众偏好

深入分析每一个国别市场受众特点、媒体特点，有针对性地开展传播工作。如在经济发展水平相对较好的国家，要加强企业海外社交媒体平台建设；对经济发展水平较低的国家，要注重对电视、广播、传统报纸媒体的运用。必要时，企业要举行项目开放日活动，主动邀请传播对象走进企业、了解企业，迅速增进受众对企业的了解，拉近企业与受众的距离。

3.适应海外舆情，提升舆情应对水平

首先，要坚持预防在前，针对项目在实施过程中遇到的客观困难，选择恰当时机主动向当地媒体予以披露，让外界提前了解真实情况，从源头上减少误导性报道生成的空间。其次，遇有突发舆情事件时，要及时回应媒体的关切，回应内容应力求真诚，言之有物，数据详实可信。遇有媒体报道出现明显的抹黑和污蔑造谣，可声明保留追究对方责任的权利，必要时可要求更正事实错误，避免给人留下炒作机会。

五、能力建设关：打造企业跨文化管理能力

中国企业要有意识地提升跨文化管理能力，打好基础，筑牢根基。

1.主动识别跨文化风险

在企业打算进入某个海外国别市场时，应事先对当地进行详细调研，认真分析东道国与本国文化之间的差异，推测可能出现的矛盾，对不同类型的文化差异要采取不同的措施去解决。因管理风格不同而产生的跨文化冲突，可以通过及时调整管理思维来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决。

2.建立适应海外的内部管理机构

要在协调公关关系、当地媒体等方面配备专兼职人员，制定相关工作预案。

3.要加强跨文化管理方面的培训

加强对中方员工海外心理适应能力和自我调整能力的培训，使其快速适应海外工作与生活；通过开展内部跨文化交流活动，使不同文化背景的员工了解他国文化中的行为习惯、风俗文化、沟通技巧等，提高员工对不同文化的适应性，减少文化冲突；针对内部可能存在的跨文化风险，必要时要开展问卷调查等活动，及时了解各类员工的诉求，有针对性地提出解决方案。

为推动构建人类命运共同体贡献力量

中国企业在海外实施工程项目，要认真考虑公司生产运营对东道国社区的影响，坚持对业主、合作伙伴、当地社区、生态环境等利益相关方负责，打造“当地友好型企业”，做“受当地社会尊敬的中国企业”，实现“民心相通”，为推动构建人类命运共同体贡献力量。

1.坚持诚信合规经营理念

合规经营是企业在海外市场的重要竞争力。

不仅要以利润为导向，还要以法律和制度为准绳，企业既要遵守国内的法律法规，也要遵守项目东道国当地的法律法规，遵守国际社会普适的商业道德，杜绝投机心理，通过依法合规经营保障自身利益与安全。

2.坚持与当地共成长的理念

首先是与当地发展需求同步。

积极围绕当地需求开展项目，急人之所急，想人之所想，用中国方案、中国智慧服务当地经济发展，为当地提供从项目建设到运营以及人才培养等“一揽子方案”，从全产业链上满足当地需求。其次，要坚决保障项目质量，高标准树立标杆，惠及当地长远发展。

再次要坚持绿色发展，注重生态环保。

3.坚持造福当地社会的理念

海外工程项目投资大，当地政府和民众普遍希望项目能够带动本地就业和本地相关产业发展，要尽力通过雇佣当地员工缓解社区就业、通过使用当地施工资源带动相关企业发展。

企业履行社会责任，要在公益性、实用性、互动性上下功夫，积极发挥自身的专业特长和优势，在协助修缮当地社区道路、打井供水、改善当地社区居住环境、参与当地应急抢险救灾等领域作出力所能及的贡献。

中国企业只要有意识地加强对跨文化问题的研究和解决，未来一定能逐步适应跨文化差异，顺利跨过“语言沟通关、文化融合关、属地经营关、文化传播关、能力建设关”，为高质量共建“一带一路”打造更多的本土化国际企业。

（作者单位：中国土木工程集团有限公司）

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